Enige tijd gelden kreeg ik de vraag: wat denk jij als ‘guru’ op het gebied van recruitment nu dat de toekomst is? Hoe zou jij een nieuwe recruitmentorganisatie inrichten? Mensen die dit blog vaker lezen weten dat ik dat decentraal zou doen. Veel meer recruitment in de lijn beleggen en de afdeling recruitment enkel een kenniscentrum maken dat de lijn adviseert, maar vooral zelf niet werft.

Verder filosoferend stelde ik dat als het goed is de meeste lijnmanagers wel weten wie er in de markt goed is, wie men in hun team willen hebben. De meeste sectoren zijn namelijk redelijk klein en overzichtelijk, eigenlijk is elke sector een niche in zichzelf. Dus waarom passen we het oude AZ model niet toe vroeg ik me hardop af.

Louis van Gaal

Eén van de zaken waar Louis van Gaal extreem van onder de indruk was, zo stelde hij in meerdere interviews, toen hij de eerste keer bij AZ kwam was het draaiboek dat men had. Voor bijna alle calamiteiten had men al een mogelijke oplossing. Voor het vertrek van elke sleutelfiguur had men al een lijstje met 2 of 3 potentiële opvolgers. Zowel bij de spelers als bij de staf. Als je al weet wie je mogelijk wilt hebben kan je veel sneller schakelen.

Recruitment

Als we dit vertalen naar recruitment, waarom doen we dat eigenlijk niet? Waarom is niet voor elke sleutelpositie bij de organisatie al een lijstje met 3 potentiële opvolgers na vertrek? Waarom heeft niet elke manager dat voor de mensen onder hem? En de managers boven de managers voor hen, en zo voort.

Natuurlijk is voor bepaalde posities het niet handig, nodig of mogelijk om concrete namen te noemen. Verpleegkundigen zijn erg generiek en om die te hunten bij andere ziekenhuizen weet ik niet of dat de moeite waard is. Ook is het lastig in te schatten hoe goed elke in zijn of haar vak is. Voor artsen is dat al heel iets anders.

SEO specialisten is ook een functie die vooral door starters wordt ingevuld vaak. Dus daar zou je veel meer ‘student’ of ‘starter’ op het lijstje kunnen zetten. Echter, voor elke iets meer serieuze functie zou het toch mogelijk moeten zijn voor de manager om 3 mensen te noemen (van binnen of van buiten de organisatie) die hij/zij graag in zijn/haar team zou willen, toch? Als een lijnmanager dat niet kan is dat eigenlijk best vreemd. Komt hij dan niet vaak buiten de organisatie? Loopt hij niet rond in de organisatie?

Interessant bij deze manier van werken is ook dat je al in een redelijk vroeg stadium eventueel contact kan leggen bij verschillende personen die op de lijstjes voorkomen. Dat zou je een nieuwe vorm van talentmanagement kunnen noemen. Niet het contact houden met degene die je ooit hebt afgewezen, maar contact leggen met degene die je mogelijk ooit wil aannemen.

Over de Auteur

Bas van de Haterd Bas van de Haterd is professioneel bemoeial. Hij helpt organisaties met het begrijpen van social media en de gedragsveranderingen die dit met zich meebrengt op het gebied van de arbeidsmarkt. Organisaties huren hem in voor het verzorgen van inspirerende lezingen over de toekomst van de arbeidsmarkt, trainingen over het gebruik van social media voor recruitment of het opzetten van een recruitmentsite. Hij is tevens co-auteur van Personal Brand.nl en auteur van Werken Nieuwe Stijl. Hij is te bereiken op bas@vandehaterd.nl


2.000 views | Reageer (6 reacties)
  • Thomas

    Je had hier beter twee blogs over kunnen schrijven. De helft gaat namelijk over decentrale recruitment, de andere helft over succession planning.

    Voor wat betreft decentrale recruitment, vraag ik me af hoe je denkt dat de gemiddelde dag van een recruiter er uit ziet? Kun je mij een lijstje activiteiten met gewogen percentage geven zoals jij denkt dat het er aan toe gaat? Want een groot deel van hetgeen je als breaking presenteert gebeurt namelijk al. De recruiter is adviseur, de lijn beslist. Waar we het oneens zijn is de rol van de recruiter in de selectie.

    Bovendien had ik juist van jou verwacht dat je een organisatie zo zou inrichten dat iedereen in zijn kracht werkt en waarde toevoegt. Voor een IT manager is recruitment slechts een afleiding van die kracht.

    Voor wat betreft je opvolgers draaiboek. Pak Google er eens bij en zoek op “succession planning”. Het is een prima manier om interne doorgroei te faciliteren. Op de markt werkt het echter niet. Mensen moeten namelijk maar net op het moment dat functie vrijkomt willen. En wat nou als je bij twee bedrijven op het lijstje staat maar ze allebei tegelijk een vacature hebben. Het risicoo op misgrijpen is dusdanig groot dat de tijdsinvestering die het kost niet opweegt tegen de voorsprong die je hebt op een bredere pool management aanpak of zelfs een post and pray.

  • @3b1ad2adbcccb12196bb2eadbf594329:disqus  wederom zitten we op dezelfde discussie. Jij kijkt naar hoe het is. Ik interesseer me niet in hoe het is, want bij de meeste organisaties functioneert het gewoon voor geen meter. Dan moet je niet vast blijven houden aan ‘weet je hoe de gemiddelde dag van de recruiter eruit ziet’, ja, heel erg druk met heel veel onzinnige dingen omdat het proces niet goed ingericht is. 
    De recruiter als adviseur? Laat me niet lachen. De recruiter is de uitvoerder. De recruiter is de werver, de recruiter doet de eerste selectie. Jij stelt dat de lijn beslist, correct, maar de lijn werft niet.

    Ik ga juist uit van de kracht van mensen en de meeste toegevoegde waarde. Die ligt namelijk bij de lijn als het gaat om het netwerk. Met wie praat jij vooral als recruiter, wie volgen jou op Twitter? Andere recruiter toch? Niet de analytics experts die je nu zoekt. Die volgen echter wel de top analisten. Dus inderdaad: zet de kracht in, zorg dat die mensen zelf werven en dat de recruiter de tools en trics kan geven om ze optimaal in te zetten.

    Succession planning vind ik te beperkt. Ik heb het gewoon over een aantal opties. Ik geloof ook niet dat elke positie uiteindelijk als hire ingevuld kan worden. Dat zie je ook bij AZ, daar hadden ze per positie een aantal beoogde opvolgers maar dat was ook niet altijd haalbaar. Echter, het is beter dan niet eens vooraf hebben nagedacht over wie ideale kandidaten zijn. Het werkt niet enkel voor interne doorgroei, het kan ook ideaal werken met externe, dan noemen we dat talent pools. Echter, ik stel dus dat je talentpools actief moet inrichten en contact mee moet onderhouden. De tijdsinvestering denk ik dat heel erg meevalt. 

  • Gast

    “Verpleegkundigen zijn erg generiek en om die te hunten bij andere ziekenhuizen weet ik niet of dat de moeite waard is.”

    Ook iets dat mag verdwijnen—in heel Nederland—wat mij betreft: Het universele dédain voor uitvoerend werk.

  • Beste Gast, 

    Als het overkomt dat ik hautain doe m.b.t. uitvoerende beroepen mijn excuses, dat is zeker niet de bedoeling. Ik heb juist groot, groot respect voor de uitvoerende beroepen, zeker in de publieke sector, zoals de politie en de verpleging. Ik pleit al jaren voor het feit dat we die mensen veel meer moeten gaan betalen bijvoorbeeld en veel meer eigen verantwoordelijkheid moeten geven.
    Wat ik bedoelde te stellen is dat het bijna onmogelijk is om dat te doen en de verschillen tussen verpleger A en verpleger B er natuurlijk wel zijn, maar het de vraag is of die zo groot zijn als bij veel andere beroepen waar het veel meer draait om de creativiteit van de oplossingen dan het uitvoeren van het werk. Vandaar deze opmerking, het had echter niets te maken met een dédain voor uitvoerend werk, zeker niet in de verpleging.

  • Gast

    Bas, ik weet dat je het niet zo kwaad meende, en sinds je—scherpe—observatie dat veel werknemers in de ICT niet zoveel toegevoegde waarde hebben ben je in mijn ogen wel okee.

    Maar toegevoegde waarde is nou juist het punt.  We leven in een wereld waar het economische voor alles de maat is.  Niemand vind het een vreemd idee om de arbeidskosten van een vrachtwagenchauffeur precies af te wegen tegen de toegevoegde waarde van het transport.  Ook in de gezondheidszorg viert het gedachtegoed van Taylor hoogtij; men telt er zorghandelingen en minuten aan het bed, zelfs al kun je daar amper van een kwantificeerbare `opbrengst’ spreken.

    Voor ICT’ers is het geprobeerd—onder andere IBM probeerde het aantal lines of code te tellen dat een programmeur per dag produceerde.  Totdat men erachter kwam dat juist de ongemotiveerde, onnadenkende programmeurs maar wat aan typten.  Sindsdien is de ICT—mijn eigen tak van sport—onderhevig aan dezelfde ongecontroleerde groei als de creatieve- en managementsector.

    Boven een bepaalde salarisschaal—of boven een bepaalde status—lijkt het relateren van iemands toegevoegde waarde aan wat-ie oplevert een soort taboe.  Men schermt dat het niet makkelijk meetbaar is, en in plaats van dat er gekeken wordt naar iemands netto bijdrage aan de winst, wordt er geschermd met doelstellingen, professionele ontplooiing, en wie-weet-wat-nog-meer.

    En binnen dit aparte, onmeetbare, consequentieloze universumpje feliciteren we elkaar dat we het toch zo goed doen.  En dat we van groot belang zijn.  En dat we ons dikke salaris verdienen.

    En ook al ben je juist daarom voor het maken van weloverwogen keuzes bij dit soort beroepen, je stelling houdt het waanbeeld van de superwaardevolle werknemer­—en natuurlijk vindt iedereen zichzelf heel waardevol—in stand.

    Gast
    die—anoniem—wel durft toe te geven dat z’n huidige werkgever nog geen cent aan hem heeft verdiend.

  • Beste Gast,

    Ik denk dat wat je eigenlijk zegt is dat we een goede manier moeten zoeken om het begrip toegevoegde waarde te definiëren. Want daar draait het wel om, maar er zijn inderdaad veel mensen die het begrip waarde en geld door elkaar halen. Je kan ergens ook veel waarde toevoegen zonder dat dat in geld uit te drukken is.

    Laten we naar de zorg kijken. Een gesprekje van een minuut kan heel veel waarde toevoegen in het leven van een patiënt, maar geen geld. 

    Wat ik zie is dat er heel veel plekken zijn waar we niet kijken naar de waarde. Ik kijk naar b.v. de zorg. Daar kijkt men niet naar de waarde. Je IT voorbeeld is gewoon een toppunt van krankzinnig slecht management, want code is niet gelijk aan goede producten. Dat (het eindproduct, niet het Taloyiaanse model van alles opknippen) moet het uitgangspunt zijn. 

    Ik denk dat die waarde altijd te bepalen is, maar vaak niet op voorhand. Daar zit vaak de crux. De dingen die ik in mijn laatste loonslaafverband deed vonden de meeste van mijn collega’s zinloos. Koffie hier, babbeltje daar. Uiteindelijk draaide ik 25% van de omzet, daar waar we met 10 mensen in mijn functie waren. Ik voegde waarde toe, maar pas op het eind van de dit, het totaal product was top, de ‘geëikte’ tussenstappen scoorde ik zwaar onvoldoende op.

    Ik geloof dus echt in het feit dat personen het verschil maken. Het zijn altijd de unieke individuen die het verschil maken in mijn beleving, die moet je dus ook binnen halen en houden. Die vooraf te identificeren is iets waarvan ik geloof dat het, in beperkte mate, kan.


vandehaterd @ Twitter

Outdoor Recruitment

Wat voor personeel mik je op met zo'n poster op de deur?Wethouder van Verkeer & Vervoer Jeannette Baljeu doopt onderzeeboot RETOnderzeeboot RET rijdt door de straten - wereld haven dagen 1 - maximumMis de boot niet - onderzeeboot RET - maximumKapitein van deze lijn - onderzeeboot RET - wereld havendagen - maximum73764129Werving 1#or manpower ad. Crisis is over#or avans 2#or op anavs 1De ideale (bij)baanlandmacht_tram_08

Categoriën